«Das neue System ist live» klingt nach Erfolg, sagt aber wenig darüber aus, ob sich für Mitarbeitende oder Kundschaft wirklich etwas verbessert hat. Als zertifizierter OKR Master und Projektleiter Digitalisierung erlebe ich immer wieder, wie sehr klare, messbare Ziele die Richtung eines Projekts verändern. Hier zeige ich, wie man von Lieferobjekten zu echter Wirkung kommt.
Fertig ist nicht gleich erfolgreich
Viele Digitalisierungsprojekte werden am Ende an einer einfachen Frage gemessen: Wurde geliefert? Die Software ist eingeführt, die Schulungen sind durch, das Budget ist eingehalten. Das ist wichtig, keine Frage. Aber es beantwortet nicht die eigentliche Frage, wegen der das Projekt gestartet wurde: Ist etwas besser geworden?
Ein neues Portal, das kaum genutzt wird, ein Dokumentenmanagement-System, neben dem weiterhin Papierablagen geführt werden, oder ein CRM, in dem die wichtigsten Kundeninformationen fehlen: All das kann formal ein erfolgreich abgeschlossenes Projekt sein. Im Alltag bringt es trotzdem wenig.
Der Unterschied liegt zwischen Output und Outcome. Output ist das, was ein Projekt herstellt. Outcome ist die Veränderung, die dadurch entsteht. Wer nur Output plant, bekommt Output.
Was OKR dabei leisten kann
Objectives and Key Results, kurz OKR, ist eine Methode, um Ziele klar zu formulieren und messbar zu machen. Das Objective beschreibt qualitativ, wohin man will und warum. Die Key Results machen überprüfbar, woran man merkt, dass man angekommen ist.
Die Stärke der Methode liegt für mich weniger im Formular als in den Gesprächen, die sie auslöst. Wer ein Key Result formulieren muss, kann sich nicht hinter allgemeinen Absichten verstecken. «Die Digitalisierung vorantreiben» ist kein Ziel. «Der Anteil der Gesuche, die vollständig online eingehen, steigt deutlich» schon eher, weil man darüber diskutieren kann, ob und wie man es erreicht.
Aus meiner Ausbildung zum OKR Master und aus der Projektpraxis weiss ich aber auch: OKR ist kein Selbstläufer. Falsch eingesetzt wird daraus schnell eine weitere Reporting-Pflicht, die niemand ernst nimmt.
Gute Ziele für Digitalisierungsprojekte
In Projekten haben sich für mich einige Grundsätze bewährt:
- Vom Nutzen her denken. Ein gutes Ziel beschreibt, was sich für die Menschen verändert, die mit der Lösung arbeiten oder von ihr profitieren. Nicht: «Modul X ist eingeführt», sondern: «Sachbearbeitende finden Dossiers ohne Medienbruch».
- Wenige Kennzahlen, die etwas bedeuten. Drei aussagekräftige Key Results sind wertvoller als zwanzig, die niemand anschaut. Jede Kennzahl sollte eine Entscheidung ermöglichen.
- Messbarkeit früh klären. Oft zeigt sich erst beim Formulieren, dass die nötigen Daten heute gar nicht erhoben werden. Dann ist eine erste Messung des Ausgangszustands bereits ein wertvoller Projektschritt.
- Ambitioniert, aber ehrlich. Ein Ziel darf fordern. Es sollte aber so gesetzt sein, dass ein Team auch bei 70 Prozent Zielerreichung stolz auf den Fortschritt sein kann.
- Ziele und Leistungsbeurteilung trennen. Sobald Key Results direkt über Boni oder Beurteilungen entscheiden, werden sie vorsichtig formuliert. Dann verliert die Methode ihre Kraft.
Besonderheiten in der Verwaltung
In der öffentlichen Verwaltung ist der Umgang mit Zielen anspruchsvoller als in einem Unternehmen mit klaren Umsatzzahlen. Es gibt keinen Gewinn als gemeinsamen Massstab. Dafür gibt es andere, ebenso wichtige Grössen: Bearbeitungszeiten, Medienbrüche, Fehlerquoten, die Zufriedenheit der Bürgerinnen und Bürger oder die Entlastung der Mitarbeitenden.
Gerade hier helfen messbare Ziele, weil sie Digitalisierungsvorhaben nachvollziehbar machen. Investitionen in der Verwaltung werden zu Recht kritisch hinterfragt. Wer zeigen kann, welche Wirkung ein Projekt erreichen soll und wie man sie überprüft, schafft Vertrauen bei Entscheidungsträgern und bei den Mitarbeitenden.
Gleichzeitig braucht es Augenmass. Nicht jede Wirkung lässt sich sofort in Zahlen fassen. Manchmal ist ein gut beobachteter qualitativer Indikator, etwa Rückmeldungen aus dem Fachbereich, ehrlicher als eine Kennzahl, die nur Genauigkeit vortäuscht.
Ziele leben, nicht nur setzen
Der häufigste Fehler ist für mich nicht ein schlecht formuliertes Ziel, sondern eines, das nach dem Kick-off in der Schublade verschwindet. Ziele wirken nur, wenn sie regelmässig besprochen werden: Wo stehen wir? Was hat sich verändert? Was lernen wir daraus, und passen wir das Vorgehen an?
Kurze, regelmässige Check-ins reichen oft. Wichtig ist, dass dort offen über Abweichungen gesprochen werden darf. Ein Key Result, das nicht erreicht wird, ist keine Niederlage, sondern eine Information. Es zeigt, wo Annahmen nicht stimmen oder wo die Lösung im Alltag noch nicht ankommt.
Meine Erkenntnis
Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn sich Arbeit, Service oder Zusammenarbeit spürbar verbessern, nicht schon dann, wenn ein System läuft.
Meine Empfehlung: Stellen Sie zu Beginn jedes Digitalisierungsprojekts die Frage «Woran merken wir in einem Jahr, dass es sich gelohnt hat?» und schreiben Sie die Antwort messbar auf. Halten Sie diese Ziele während des Projekts lebendig und scheuen Sie sich nicht, aus Abweichungen zu lernen. Wer konsequent auf Wirkung statt auf Output steuert, trifft bessere Entscheidungen, setzt Prioritäten klarer und nimmt die Menschen auf dem Weg mit.
Serge Tumelero, Eidg. dipl. Chief Digital Officer HF
